有一个小故事，某企业的一个老板经常喜欢找一个小伙子聊天。每次聊完，老板都很兴奋，不停地夸小伙子不错，很有水平。于是别人就很奇怪，就问这个小伙子，“你到底做了什么，使得这个老板这么认可你？”小伙子笑了笑说，“其实我什么都没有说，我只不过一直听他说话，直到他说，‘好了我们今天就聊到这里吧’。”
沟通就是这么简单，有时候真的是这样，你只需要听到底，偶尔给予期待的眼神和适当前倾的动作，就能鼓励一个人把自己想说的话全部说出来，就能达到沟通的目的。
在管理中，很多中层干部并不注意这一点，总是喜欢教导，喜欢夸夸其谈，甚至随意批评，却忽略了倾听。
王经理是一家鞋业公司的人力资源经理，王经理的性格比较外向，善于言谈，喜欢控制局面，和人交流的时候比较强势，尤其是在和下属沟通的时候，更是如此。
一天，王经理想找绩效薪酬专员胡明沟通最近公司绩效考核开展情况。
“胡明，公司推行绩效考核已经半年了，你认为我们目前推行的效果好不好？”王经理开门见山地问道。
“王经理，最近绩效考核推行得不好，您也是知道的。关于这个事情我也向您汇报了几次。主要问题还是直线经理不执行，每次考核的时候的都要多次催促才能打分。他们是在消极抵抗公司的考核政策，认为考核是在扣他们的分。”
“好了，胡明，别说了，这个道理我比你懂。我在这个行业里干了10年多，各种考核状况我也见得多了。你不要跟我说理由，我有解决办法。每次都是这样，每次问你这个问题，你都给讲一堆理由。其实，绩效考核的目的并不是为了扣分，而是帮助公司落实战略。必须把这个工作上升到战略层面，让各级管理者从战略层面看问题。先理解公司的战略方向，然后在这个方向的指引下梳理自己的工作，并把工作于战略结合，只有这样，大家才能真正认识考核的价值。”王经理开始了指导工作。
“我认为现在的问题是，大家并没有真正理解公司的考核导向，而是按照老的思想来做考核，认为所谓考核就是填填表，打打分，最后把考核结果和每个月的绩效工资挂钩。所以大家会认为考核是扣钱的工具，当大家的思想停留在这个层面的时候，大家就会认为考核是在扣分，是在罚钱。是不是这样？我还要问你，你是怎么看待考核的？你是不是也是这样认为的。你不说我也知道你是怎么想的。如果连你也这样想，你认为你能说服大家吗？”王经理越说越激动。
胡明有点坐不住了。开始反驳王经理，“王经理，不是这样的，我不是这么认为的，我也知道考核是落实公司战略的工具，可问题是，大家不这么认为。”
“不要把责任推到别人身上，你凭什么说大家不这么想，你分析原因了吗？大家为什么会这么想？是不是我们在推进的时候，没有宣导到位？我看这是问题的根本原因。”
看到王经理这么说，胡明沉默了。一场关于绩效的沟通就这么结束了，问题的原因还是没有分析清楚，如何解决的思路还是没有找到。
回到办公室，胡明郁闷地想，“王经理不就是经验比我丰富点，不就是站的层面比我高点，但也不至于什么都是他对，如果这样的话，还要我们这些人干什么？每次都不听人家解释，只知道自己说过瘾，有意思吗？如果再这样下去，自己要好好思考一下，是否还有继续留在这里的必要。”
带着郁闷的情绪，他和同在一个办公室的培训发展专员刘文聊了起来。“小刘，你觉得王经理怎么样？他对我们的工作有指导吗？我总感觉我们和他是在两个频道上，始终没有产生共鸣。你是怎么看的？”
“呵呵，胡明，王经理的沟通风格你又不是不知道，他是一个喜欢说多于听的人。每次我和他沟通的时候，都是他说得多，我听得少。原本我有很多想法想和他沟通的，结果，到了现场，情况就变了，慢慢地，就会变成他一个人的表演，他会和你扯一些不着边际的话，喜欢拿他过去的经验教育你，你只要没有做到他认为的样子，他就会认为是你出了问题。”刘文说道。
“是啊，我也是这个感觉，我感觉他有点理想主义，总是喜欢拿过去的经验来开展工作。没错，他的经验丰富的确比我们丰富，理论知识非常多，也在几个大企业做过，见识过很多东西。但这并不代表他的经验就是对的，也并不代表他的经验对我们公司就是适用的。”胡明说。
“胡明，我有一个建议，看看这样行不行？我之前也经常碰到你这样的问题，每次和他沟通的时候，都是被他教育一番，最后却得不到任何有价值的信息。后来，我做了一个调整，是这样的，我每次找他沟通的时候，都会和他约定，请他在没有听完整之前不要做评论。在我讲完之后，我来征求他的意见，如果他同意，则完成沟通，如果不同意，我请他指出具体是在哪一点或哪几点有问题，当他指出来之后，我再继续阐述我的想法，把他的疑虑逐个打消。就这样，我逐渐在沟通中占据了主动权。我的想法也逐渐地得到了他的认可。你下次和他沟通的时候也可以试一下这个做法，说不定可以解决你的问题。”
“不过，这样做的话，需要提前做大量准备，需要把问题界定清楚，比如绩效推行这个工作，目前存在的问题到底是什么？需要具体描述，并且把范围界定清楚，不能笼统地说直线经理的观念跟不上，直线经理抵抗之类的话。问题解决界定清楚了，别急于往下走，先拿这个问题和王经理确认，问问他是怎么看待这个问题的？是否有不同意见和补充，如果有，那么请他进行具体指导，这个时候他的讲话就不是泛泛而谈了，而是被你框定在一个范围里面了。接下来，我们可以进入下一个环节，接下来，你就可以分析造成这个问题的原因，可以从几个方面来讲，先讲大的方面，再逐个展开，一步一步分析，每分析完一个环节，你就和王经理确认，听取他的意见。分析完原因之后，你可以往下走，第三个环节就是，针对每个原因，你的措施是什么，你准备怎么干？这样做的好处和坏处分别是什么？你要阐述清楚。”
“记住，每讲完一部分，你都要和王经理确认，征求他的意见。当所有这些工作做完以后，你还有一个非常重要的工作要做，就是和王经理确认他要提供的帮助，在绩效推行中他应该扮演的角色。这很重要，因为你的每一步工作都需要和各级直线经理进行互动，而实际执行的时候，做事情容易，改变人的思想难。因此，你需要王经理在该出现的时候出现，该说话的时候说话，王经理需要说什么，做什么，这些东西都是你要为他设计的。好了。这些都是我给你的意见，和王经理沟通需要把事情考虑周全细致，否则，你很容易就被他的思路带走了。”刘文洋洋洒洒说了一大堆，听得胡明眼睛都直了。
“原来一个小小的沟通里面，居然有这么多的道道，我怎么没想到。刘文，还是你厉害，我说怎么每次看到你和王经理沟通都那么顺利，原来你是有招的。今天你给我打开了一扇门，我有点感觉了。你刚才说的我都记下来了，我梳理一下，作为和王经理沟通的提纲，我想，我也可以做到和你一样，和王经理保持高效的沟通。”
“其实，我发现，这里面是一个角色定位的问题的，我以前都是把自己定位在一个办事员的角色，什么事情都去找王经理请示，还没想好就找他沟通，那么，显然自己是被动的，很容易被王经理的思路带跑了。今天，听了你的做法，我深受启发，以后，每次和王经理沟通的时候，都要做好大量的准备，前前后后想周全了，这样，就能和王经理进行互动了。谢谢你，我现在就梳理。”
胡明很有信心地回到工作岗位上，开始对刚才的谈话进行梳理。